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4/30_PMP課程筆記|專案管理五大流程,範疇細部說明 (非公開,供同學參考)

截圖 2023 04 24 上午1.18.32

作業討論:

採購部門負面:雖然無害,但會增加他們的工作作業量
老師分享通常是中立的。

越敏捷需要聽前端的聲音。

算是非常友善,沒什麼太大負擔,主要可能是員工通勤距離會比較遠。

建置目標:民航、觀光主管機關建制參考

舉例如:星宇航空航廈分配。

可能可以的方式是透過航線分配。

前端的利害關係人可能才是最難處理。

原本以為學員是使用者,但使用者是家長。

家長也可能有正負面,所以也可能有不同位置都是家長的角色。

老師作業總結分享:

|越跟使用者有關,創新度會不同。
|越跟負面有關,要想著如何解決。

除了分組的練習,也可以用自己的專案試試看。


今日課程內容

專案章程可以做什麼:專案的目標、授權PM

專案開始要搜集需求、還是釐清目標 ?

->釐清目標先

光是釐清目標,可能也是迭代的一個環節,去做小敏捷,而不是期待說每個東西都要一次到位。

參與:讓負面態度轉變為正面,做什麼事情讓他覺得是正面的?

細分:可能是不知道,或是正面的積極度。

處理事情過程中就要溝通協商,還是撐到後面再做修正?

->過程中協商

更好的是在規劃過程中就協商了,如果可以這樣效果會更好。

越往左邊越具有預防性。

不會出現控制相關的題目,因為不推崇這樣的方式,考的話就是要去刪除的答案。

現實中有可能製造業是用控制的。

專案開始時需要先盤點要什麼。

第一次的成果假設沒有賺100只有賺80,該以哪個作為基準?

還是用原訂的100作為基準。

9件事規劃在其中3個核心指標:範疇、時程、成本。

如半導體良率不會是100%需要討論其中的影響。

專案裡面因為有些不確定性,所以本身就會有風險。

應對可能會增加專案範圍,不只是評估產品本身。

應該壓到低風險才能放手,後續風險單元會再詳述。

低風險真的是不會痛嗎?

Risk =機率x衝擊

低風險事後矯正,但事先還是要有計畫。

所有的風險事先知道,都要寫好計畫。

->緊急應變計畫(緊急但不積極)

結論:

風險壓到低風險裡面,當發生後再實施緊急應變計畫。

考試有法遵問題:道德跟法律覺不退讓。

預算在計畫性裡面關聯性很大。

考試涉及到評估,通常是考試很想要的答案。

管理品質最簡單就是要做稽核

執行中就要去稽核,還是成果再修正?

-> 過程中就要介入

考試過程中就要分享,但是公司實際面可能結案才會分享。

Issue log 考試會考:因為現在考試偏向敏捷,因為這部分無法事先處理。

系統開發的人力比較需要協商,波動的人力比較大,要管的是區間。

想辦法風控,當Issue多了會進入到敏捷。

事先想到應對作為來做應對。

讓他有個管道可以進來,進來後要不要採納看內部流程。

隱性在這邊會需要整理起來做分享。

透過人跟人之間的傳遞,是否可以彼此信任?

行為要能夠主動傾聽、引導。

神:比較偏心靈層面

不明確的世界裡面,高度創新就是丟進相對應的環境,理解如何操作。

盡量透過團隊的力量,讓大家有信任度。

考試必考:盡量使用看板,分享專案進度。

把A+B做迭代,整合後分享。

現在公司大部分都是2,但嚴格來說應該要走到3

專案文件歸檔->OPA

假設現在是2/1雖然沒有差異

營運行公司A

創新型看趨勢B

討論評估必考:業主、廠商、團隊問題,都跟他討論

有人詢問但沒有回答他,最主要讓誰知道有這個事情發生?

  • >受影響最大,需要知道。

考試不會隨便就進入到變更,須先評估正當與影響性。

因為變更有可能會出包。

考試這頁幾乎不太考。

溝通管理計畫:人、事、時間、地點、東西、方式,傳遞給哪些人。(這也是考試必考)。

溝通是需要規劃的,也需要事先思考。

實獲值、燃盡圖都會考。

善用委員會。

問身為廠商建議客戶做變更,最主要提供哪兩項?

-> 345 是決策方式, 通常12是優先要做。

最重要的是邊更的影響評估,不是變了以後就會懂。

變更變什麼要講,並且評估成本效益。

變更沒有核准,要留下紀錄嗎?

仍要留下紀錄。

管控流程V&V的架構。

結案重點是達到目標,沒達到目標專案不能結。

但實際上會想把法把他結了。


下午進入規劃的細節部分說明: Scope

若專案不確定,分階段執行。

Scope往下還是往右邊走?

變成小瀑布,內容架構沒有太大變化。

上面是規劃,下面是監控。

只要提到什麼管理計畫,背後就代表這件事情的程序以及標準。

計畫性事件只做1,還是234都要參考?

->專注只做重要的

要敏捷,不能什麼都做。

5.2只收需求,還沒有決定。

有個需求來是直接踢掉,還是進來排序?

越創新,越要保留可能性。

正準備搜集需求 5.2,但要如何去搜集需求5.1

如果有個事情沒有經驗

->先有個核心成果出來

專案越創新,應該選1還是2?

>選1,越創新越往前移動

問卷、調查必考

即使是發問卷,是否要有個標準的問卷問法?

->基於前面的成果修改,速度比較快

不明確的事件,藉由團隊與信任來傳遞這些需求。

觀察、溝通、協商、引導,將故事講出來。

要問連續故事,而不是問單點需求。

問完產生跨領域的問題後,沒有跨領域的能力,是沒有辦法做的。

需要找目標族群跟各個領域的專家訪談,通常是需要收費的。

參訪回來不表示我們就可以做

->不明確的事情迭代

上課講的這些理論,實務上要怎麼辦?

台灣2不做,老闆會說我覺得A方案不錯,B跟C可能就沒機會出來

老闆如果先表態,可能就會定調。

做創新,回到最原始的方法。

明確的故事直接寫規格。

創新常用的字Guide、Coach

Management 有時可能不適用,Control是較不適合的字。

有可能是人對系統,也可能是系統對系統。

原型大約等於迭代,也大約等於敏捷

再做雛形迭代,1到2的修改,是否要給老闆介入很深?

->還沒有定案不用給老闆看很深,讓團隊有較高的自由度跟自主權,減少不必要的介入。

不明確的事件彈性要大一點。

每提一個需求應該要相對明確,是可以測試的。

敏捷的事件偏向在使用者

實務上做這些事情需要時間

定義”需求“的範圍,範圍的內容

產品或服務的解決方案是?

產品是高鐵不表示要交高鐵出來。

允收標準,一小時可以到,還是票?

針對需求驗收,要能夠達到當初的需求。

哪一份文件是確定要問的需求 5.2還是5.3?

->5.2排好順序

敏捷的世界只針對目前要做的事情拆細一點。

老師回饋:

客戶滿意度提升,會不會是客戶關懷方案,未必是系統,產品或許不會一開始被定義。

高度創新的世界,產品是模糊的,但計畫性的事件一開始定義就是他。

客戶拒絕受訪,就排除了嗎?

也許可以做什麼事,可以讓客戶接受拜訪,還有機會不要被排除。再試試看,或是用什麼小禮物吸引客戶。

拆解:範圍、時間、成本,三個東西可控,拆到風險管控是低的。

金額有可能影響管控點

菜鳥要拆的比公司的工版還要細,每個東西都要仔細的盤點。

不明確的事件,越晚決定越好

把交付成果分解,WBS上放的是名詞。

如果Excel 就可以解決了,為什麼要畫圖呢?

案子小可以直接做Dictionary

大型專案展開後可能有18層,WBS有溝通的用意。

甘特圖可能只能看得比較粗略。

這頁不考

捷運是交付成果還是需求?上班為什麼要搭捷運呢?

如: 上班方便

講的是東西的規格需求,而不是人的需要。

考試的東西都問人的需求。

湧浪式規劃,滾動式修正。

Validate 驗收,團隊本身就要檢驗好。

不是品質OK人家一定要收,而是9個KA都要驗收。

驗收歸監控還是結案?

看有沒有偏差都是監控,結案最重要的是未來

潛變發生頻率高:就是一直縮小週期


4/30回家作業:

1.練習題的4–5章

2.課後小考

3.專案經歷每週四交件(週五審查)

4.週三前WBS拆解出來(分組討論)

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